Recientemente, nuestro país vivió dos acontecimientos interrelacionados: estrenamos gobierno y, por primera vez en 16 años, un nuevo partido rige los destinos de nuestra nación. En la medida que las diferentes instituciones y estamentos del Estado incorporan a sus nuevas autoridades, y estas a su vez integran a su equipo de confianza, todos hemos sido testigos de la conformación a grandes rasgos de lo que será el equipo directivo que gestionará este período constitucional de gobierno. Atrás quedaron las promesas de campaña y ya llegó “la hora cero” de honrar estas promesas. Tambien llegó el momento de que todos aportemos desde nuestra realidad, ya que el éxito de la gestión de cualquier gobierno deriva directamente en beneficios para sus ciudadanos. Y es por ello que me he animado a escribir este artículo.
No es mi intención con este artículo trazar pautas de acción y ejecución ni políticas públicas a las nuevas autoridades. Primero, porque ya para estos fines tienen un equipo conformado por excelentes profesionales que asumo que han hecho un plan de gobierno muy definido desde tiempo atrás. Segundo, porque sería temerario y hasta atrevido sugerir algo sin tener los suficientes insumos de información para hacerlo. Y tercero, y más importante aún, porque, ante la grave situación generada por la pandemia de COVID-19, las prioridades lucen más que evidentes para cualquier ciudadano de a pie: garantizar servicios óptimos de salud a la población, activar el año escolar, proveer asistencia a los más vulnerables e impactados por esta crisis, garantizar la estabilidad macroeconómica y sentar las bases de una reactivación de la economía. Este artículo procura, desde una perspectiva ciudadana, sugerir siete pilares transversales que deben sustentar el funcionamiento de todas y cada una de las instituciones gubernamentales del país. Estos pilares permitirían no solo integrar y alinear mejor las instituciones, sino generar sinergias y crear un lenguaje común entre estas.
1. Desarrollo e implementación de un modelo único de gestión del cambio: “Cambio” fue el “haka” de guerra del partido que actualmente ostenta el poder. Ahora llegó el momento de ejecutar ese cambio. El primer paso es crear una definición única y transversal del cambio. Cada funcionario, no importa su rango, debe tener una única versión de lo que es y de lo que no es “cambiar” en el actual gobierno. El segundo paso sería dotar a cada institución mediante una transferencia formal de “know-how” de un modelo común y único de gestión del cambio. Esto permitiría que, a la hora de que las instituciones interactúen y al momento de que se midan sus avances, todas hablen el mismo idioma. Con esta definición clara del cambio y un modelo aceptado y consensuado, vendría la etapa más crucial del modelo: la planificación estratégica del cambio en cada institución. Aquí es donde se define qué priorizar dentro de ese proceso de cambio, cómo se hará, quienes serán los diferentes responsables y cómo se va a medir. Es muy normal que en este proceso surjan un Propósito Masivamente Transformador y los principios que regirán todas las acciones posteriores.
2. Desarrollar un liderazgo servidor a lo largo y ancho de todas las instituciones: El concepto de líder servidor fue creado por Robert Greenleaf a principios de los años 70. Desde los umbrales de la historia se ha hablado de esta visión de liderazgo. De hecho, la Biblia lo desarrolla en numerosos apartados. El concepto es muy sencillo y parte de la premisa de que quien asume una posición de liderazgo lo hace para servir y no para “servirse”. Considera que servir es un honor y que el único rol del líder es el de ser un facilitador y estar al servicio de sus liderados para que hagan su labor lo mejor posible. Si ilustrásemos este concepto con una pirámide, la misma estaría invertida y en la base estaría el líder, apoyando a todas las personas de su organización. Esto es bastante antagónico con el modelo clásico de liderazgo que ha primado en el Estado Dominicano prácticamente desde su génesis, en el cual el líder es una especie de ser omnipotente sin cuya intervención la maquinaria no camina. Por el contrario, el líder servidor reconoce las opiniones y perspectivas de los demás, les brinda el apoyo que necesitan para cumplir con los objetivos y metas, los involucra en la toma de decisiones y, sobre todo, construye una mística y sentido de pertenencia dentro del equipo. Esto deriva en niveles más altos y fuertes de confianza, compromiso y vínculo entre el líder y los liderados.
3. Implantar un modelo de gestión centrada en el ciudadano: Desde hace tiempo, estamos escuchando que el cliente es el verdadero jefe, pues es quien, con sus elecciones, decide si nos irá bien o no. Por ende, todas nuestra decisiones deben girar alrededor del cliente. Es como dice un buen amigo y colega: debemos ver el organigrama de las organizaciones como un dónut, donde el cliente está en el centro. En el caso del Estado, esta definición del ciudadano como jefe no tiene un sentido figurado. El ciudadano es literalmente el jefe y es el que cada cuatro años decide si se renueva el contrato o no. Por ello, todas las instituciones del Estado deben tener como principal objetivo que la experiencia del ciudadano sea óptima a la hora de interactuar con ellas. Esto implica un exhaustivo análisis de todos los puntos de contacto de los ciudadanos y una profunda revisión de los procesos de servicio para determinar si estos generan sacrificios, esfuerzos, gastos, trámites y contactos innecesarios y redundantes.
4. Crear una definición y lineamientos comunes de Transformación Digital: La pandemia nos ha enseñado que la transformación digital es impostergable. Al pensar en transformación digital, casi siempre se prioriza el componente de tecnología. Para fines prácticos, compartiré mi definición de lo que es transformación digital: optimizar al máximo los procesos, la cultura de la organización y la tecnología para servir de la mejor forma posible al cliente, como este quiera y donde quiera que esté”. Como ven, aquí hay tres pilares de igual peso, y la tecnología es solo uno de ellos. En esta definición, la palabra principal es “cliente” (o ciudadano en este caso). Bajo esta premisa, es tan negativo hacer inversiones tecnológicas cuantiosas para servir a un ciudadano con inclinación hacia lo análogo, conocimientos tecnológicos mínimos y poca conectividad como no intentar hacer nada con el argumento de que “eso no funciona o aplica aquí”. El otro factor es que, hasta que los procesos y la cultura verdaderamente digitales no se trabajen internamente en las instituciones del Estado, todo esfuerzo hacia afuera, hacia el ciudadano, será meramente estético y un desperdicio de recursos.
5. Implementar el Pensamiento Esbelto (Lean Thinking): Para nadie es un secreto que mientras dure la pandemia, y probablemente por algún tiempo después, nuestras autoridades se tendrán que manejar con austeridad y restricciones presupuestarias. La combinación de reducción de ingresos y aumento de gastos en salud y asistencia social implican no solo una optimización de las inversiones, sino una optimización del gasto. Y por esta línea es que va la propuesta de nuestro actual Gobierno de eliminar instituciones con funciones redundantes. Pero a lo interno de las instituciones se requiere, también, de un gran esfuerzo de optimización. Y es precisamente aquí donde entra en escena el pensamiento esbelto, una filosofía de gestión enfocada en la eliminación del desperdicio de tiempo, recursos y esfuerzos mediante el análisis de flujos de procesos para entregar el máximo valor a los clientes externos (ciudadanos u otras instituciones) e internos, utilizando los mínimos recursos necesarios. Esta filosofía procura identificar valor, eliminar desperdicios en los procesos y aumentar la productividad para erradicar las ineficiencias operativas, mejorar la calidad de los servicios y productos que se ofrecen y hacer que todo el proceso fluya ágil y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde el inicio del proceso hasta el cliente final.
6. Desarrollar indicadores predictivos de desempeño (KPI): Hasta donde estoy enterado, los avances que se han hecho a la fecha en la gestión presupuestaria integrada y el sistema de rendición de cuentas (reporting) han sido positivos. Sin embargo, seguimos con un sistema que mide la ejecución pasada de acciones e inversiones, es decir, cuando ya no hay nada que hacer. De la misma forma que una persona que quiere o debe perder peso no gana mucho con ver su peso (un indicador estático) en una balanza si no monitorea las calorías que ingiere y las que quema (indicadores predictivos), ninguna institución logrará mucho conduciendo el auto mirando por el retrovisor. Los indicadores predictivos son aquellos cuya información puede influir en un resultado futuro. En este sentido, es indispensable que cada institución y cada área o departamento identifique cuáles son sus indicadores predictivos que más impactarán sus resultados y, a su vez, construyan un tablero de control o cuadro de mando que les permita monitorearlos en tiempo real. Asimismo, cada uno de estos tableros de control debe alimentar el del gobierno central.
7. Gestionar por procesos (BPM): Este punto lo he dejado de último intencionalmente, no porque sea el menos importante (quizás es todo lo contrario), sino porque, a pesar de sus enormes y trascendentales beneficios, probablemente sería el más difícil de implementar. ¿El motivo? Porque implica que los líderes de las instituciones cedan dos aspectos que muy pocas personas quieren ceder: poder y control... Todas las actividades de la organización son o forman parte de procesos. Siendo esto así, para poder funcionar de una forma eficiente, las instituciones deben identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados. La Gestión por Procesos, que podría ser un componente del pensamiento ágil, es la forma de ver la organización como un conjunto de procesos, no como una suma de áreas o departamentos. Y su función única es analizar estos procesos para eficientizarlos al máximo. La idea es mejorar cada proceso optimizando cada paso, así como y las entradas y salidas de cada área o departamento. El gran reto es que la mayoría de las organizaciones, ya sean públicas o privadas, están organizadas por áreas que más bien son silos aislados.
Cada uno de los siete puntos aquí expuestos podrían ser material para un artículo independiente o incluso pueden ser objeto de una tesis doctoral. En este caso mi única intención como ciudadano interesado en que las cosas cambien para mejor, es poner sobre la mesa estos siete pilares que deberían sustentar una gestión eficiente de todas y cada una de las instituciones del Estado y la creación de una cultura de liderazgo servidor. Seguir administrando los diferentes estamentos del Estado con criterios del siglo 20 ya no es una opción en un mundo interconectado en el cual la percepción de un ciudadano puede impactar a miles. Recordemos esta famosa frase de Paul Valéry: “El futuro ya no es lo que era”.
El autor es presidente de las firmas de capacitación y consultoría INTRAS y Skills. Es también editor en jefe de la Revista Gestión. Si quiere leer más de sus publicaciones, visite www.neydiaz.com
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